在民企大乱局中，成本乱象是最典型，也最能反映乱局的根本原因。按照道理说既然成本乱象可以反映企业管理中存在的问题，揭露企业存在的根本问题，那么为什么不顺着成本反映的问题解决根本问题呢？

因为企业目的是盈利，利用一切手段赚取最大利润，而不是解决问题，尤其是一些根本性问题可能和管理者管理思想有关，所以在一定时期内，民营企业不会主动去改善成本乱象，多数时候民企改善成本乱象是因为外力的推动。

所谓外力推动，一般有企业“开源”方受到影响，于是在“节流”方努力；还有企业因为上市要求，对成本乱象进行改善。但是往日不重视体系化成本管理的企业，迫于外力开始重视成本，更多的把成本管控看成是单一维度的“成本核算”，也就是所谓成本管控还是停留在数字加工层面。

以某IPO企业问询函来看这个问题（关于新华都特种电气股份有限公司申请首次公开发行股票并在创业板上市的发行注册环节反馈意见落实函的回复）

直接人工、制造费用分摊从容量过度到标准工时方式的合理性、影响金额：

 

由于公司产品定制化程度高，随着公司经营规模扩大，技术进步，相应的产品规格型号增多，产品结构、生产工艺、加工复杂程度不同，即使是同种容量的产品耗用的工时也可能不同，按标准工时分摊人工成本和制造费用比按容量分配更合理、科学。

 

标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间。公司针对产品生产的各项操作工序设定相应的标准工时，设定标准工时时会考虑包括产品结构、工艺和制造加工难度等在内的多个生产影响因素。因各生产工序具有不同的标准工时，且公司产品定制化程度较高，各台产品生产对应的总标准工时存在差异，公司以电算化方式在生产系统中建立了对应不同产品类型的工时核算表。

 

根据工时核算表，公司每台产品排产时就已经确认了其所需的标准工时。各月末，公司用当月实际列账的直接人工及制造费用成本总额，除以当月完工产品标准工时总额，以确认单位分摊标准（元/小时），再通过成本计算转入单台产品的成本中。由此可知，标准工时仅为公司成本归集后用于将总成本分摊至单台产品的分摊系数，不是完工产品总成本核算的依据，不会对完工产品总成本金额构成影响。

 

在以上问询函中，成本核算上市前的核算非常“粗犷”，在人工制费分摊方面，以容量作为分摊标准，按上市公司自己所说“即使是同种容量的产品耗用的工时也可能不同”，那么上市前这么多年为何一直用这种“粗犷”办法？因为成本在企业看来只是数字的游戏而已。上市后分摊依据改为按照标准工时，其实只是核算更加符合实际而已，而这种改变在我看了，也是因为“外力”（上市后财务数据要求）作出的改变。

多年前面试某IPO企业成本主管，在和财务总监面谈过程中，我把过往的成本管控经验做了阐释，财务总监一脸不屑说：“不要说什么成本管控体系，你说的这些很难落地，我只要求你把过去三年一期的成本数据推倒重来，最终符合外审要求”。

这些我明白了，这家成立十几年的公司，此前成本核算乱成一锅粥，因为IPO所以需要整理出一套符合上市要求的成本账。说白了这项工作就是数据加工，最后调整各项成本数据符合审计需求。

所以很多时候，民企成本乱象都是在玩数字的游戏，玩的高级一点的叫“让数字说话”，玩的低级一点的叫“精细化核算”，其实本身没有跳脱核算，站在一个体系下看成本核算。

此时有人肯定会说“你说的在体系化看核算是什么呢？”成本核算在组织上，上接管理层（也就是战略成本），下接作业层（也就是责任成本）；成本核算在体系上，需要在成本管控、业绩管理、成本改善之中。

首先我们看下图：

在上图中，就是民企成本管控各种乱象主要问题点，根本原因是“成本核算”只有单一维度。

有人肯定说“只有先把成本核算做精细化，才可能谈其他的体系化成本管控”，其实这种观点认为成本核算是管控的基础，也就是说只有先让财务把数据弄精准了，才能进行管控。这其实是对企业数据的认识有错误，财务部门只是数据的最终接受方，业务发生完毕了，财务不管用什么精细化分摊标准，智能财务数据展示软件，都是在对数据加工。

如果没有建立体系化成本管控，并把成本核算放在体系化框架下，那么成本核算和成本管控只是财务部门一个部门的事情。那么财务的角色就是无法参与前端业务数据，只能被动接受业务部门数据，追着业务部门屁股后面问东问西。

以成本核算中存在的问题来说明：

1.业务操作问题：业务操作不规范，个别单据处理不完整，单据类型、出入库类别使用不合理。

（1）对于单据录错的情况，一笔错的采购业务，一笔错误业务冲销的业务，还有一笔正确的业务。每笔业务都有一张采购入库单和采购发票，但在进行采购结算时只对正确的那笔业务结算了，前两笔红蓝业务并没有进行结算；

（2）仓库平时发现系统与实物结存不一致（比如前期初始化时单据中计量单位不统一引起的），人工将盘亏数做了张红字采购入库单。不应该按采购入库单的业务做成了采购入库单；

（3）采购入库数量与发票数量不一致，没有通过红字采购入库单进行红冲，而是通过其它红字入库单红冲的，虽然数量对了但却造成了暂估差异；

（4）出入库单中的出入库类别选择使用不合理，没有根据出入库业务性质选择对应的出入库类别，致使后续生成凭证时对方科目（暂估科目）错误；

2.单据处理不及时问题：采购入库单、发票录入不及时，结算不及时、财务凭证生成不及时等：

以上问题是很多企业都存在的，我们当然可以制定对应以下解决措施。

1.确保单据录入质量

（1）确保采购发票、出入库等供应链单据根据实际业务及时、准确、完整地录入系统；

（2）加强对采购发票、库存出入库单据的审核监控力度。比如建立业务单据由其部门经理或独立的第三方相关角色进行审核的机制，以减少单据录人的错误发生；

（3）数据调整完毕后采购业务按必有订单模式进行控制，以规范后续采购入库单的应用场景；如的确没有采购订单时，人工也要先做虚拟采购订单；

2.规范业务操作

（1）严格根据业务发生的性质选择对应单据类型，并根据业务发生的场景选择单据上的收发类别，特别是采购入库单、其他出入库单及单据上的收发类别要严格规范；

（2）仓库中的出入库单不能随意录入，不能没有业务或盘点而随意进行出入库调整；

3.及时进行单据处理

采购入库单、发票录入要及时，结算要及时、同时所有出入库单必须及时生成财务凭证；

4.建立岗位操作规范

（1）按解决方案中的以上原则对采购、销售、仓库、车间、财务等各岗位建立对应ERP操作规范；

（2）根据操作规范对各岗位人员进行关键操作培训；

（3）结合企业操作规范建立对ERP操作的考核制度以规范日常操作行为；

对于以上成本乱象，有问题有解决方案，但是很可惜这类问题如果没有在“成本体系下”来解决，结果就是 “改完再犯，犯完再改”。很多时候人们对于成本岗位任职，有一个沟通能力和承受压力的要求。其实说白了就是面对各业务部门的乱象，成本会计需要“追着业务部屁股后面跑”，而且很可能发生扯皮的事情居多。但是要我说企业没有建立体系化的成本管控，这所谓的沟通能力和承受压力能力，也就是在问题中敢于和业务部门扯皮，在甩锅中即使最后背锅也能承受。

因此没有体系化的成本管控，即使你在成本岗位做了多年，你积累的也只是深谙本企业的职场文化，最后企业人人知道成本乱象，人人都不想改善成本乱象。所以我们需要建立在“成本规范模型”下，进行成本乱象改善。

根据以上我制作的“成本改善模型”，成本核算规范，从数据来源方向需要从业务端到系统端着手，从成本管控方向需要从成本管理规范、成本业务规范、ERP系统规范着手。所以没有体系化成本管控，成本乱象改善只会是财务追着各部门屁股后面跑。

关于成本管控体系，其实在此前文章也有提及，这里再放一张图。

以上成本管控体系框架，每个企业可以根据自身实际进行细节补充。但是有人看到这说：“这些框架太理论化，最后可能只是花架子而已”

其实很多财务人就是缺少体系化思维，框架思维，陷入具体核算模块的泥潭无法自拔。很多时候我们需要从单一思维跳脱出来，站在体系的角度来思维问题。而且很多企业管理者似乎也对体系存在偏见，认为这些东西都没用，实际上管理上很多问题，往往就是管理者没有在框架和大方向出错，导致下面执行出现了问题。

那么如何让成本管控体系看起来不是那么虚呢？其实唯有融入业务，找准财务切入点，最终以“支持和管控”两种思维，推动业务发展。

怎么推动？篇幅所限，我用以下一张“成本推动业务地图”来简单说明：

所谓“成本推动业务地图”，也就是财务在融入业务之后，基于业务特点，在各业务关键点嵌入适当的财务管理工具，然后支持和管理业务。

在目前财务管理界言必称“业财融合”下，我们不需要成为业务专家，你也不可能成为业务专家。我们只需要了解整个业务流程中财务需要考虑的关键点，并思考以何种财务管控工具嵌入其中。唯有如此才能让“业财融合”不只是时髦的新词，变成可以落地的执行工具。