Q：预算博弈是由管理目标与业务期望之间的矛盾引起的
在财务管理课程中，提到财务管理的目标包括利润最大化、股东财务最大化和企业价值最大化。简而言之，用最小的努力换取最大的收入，这也是管理的目标。
因此，管理层始终希望企业的业绩能够快速持续增长，保证一定程度的利润水平，使企业能够稳定经营。
除了管理层自身的愿景外，这种业绩增长的压力也可能是股东层面的压力。例如，公司融资后，投资者通常会跟踪企业的经营情况，特别是对于收入增长，投资者通常有一定的要求。
对于上市公司来说，业绩的增长在一定程度上影响了公司股价的走势。杭州代理报税当公司业绩下滑或增长未达到机构和股东的预期时，就会向市场发出负面信号。如果投资者对公司未来情况做出悲观估计，股价就会下跌，影响公司估值。
基于上述原因，管理层在制定预算目标时往往过于乐观或咄咄逼人，导致预算指标过高。比如今年实际收入7000万，明年管理层设定的收入目标1.5亿。这样的预算目标合理吗？真的可以执行吗？恐怕需要进一步拆分数据进行讨论。
从业务层面看，业务部门是企业的一线部门，直接与客户对接，也是承担企业收入预算目标的主要部门。因此，对于业务部门来说，预算指标越容易完成越好。
由于业务部门的绩效考核通常与预算有关，绩效指标的完成决定了业务部门的佣金或奖金。对于业务部门的基本工资+奖金或佣金的工资结构，佣金或奖金在工资中占很大比例。
因此，绩效目标越容易完成，奖金或佣金就越有保障。如果绩效目标没有完成，就意味着不能获得全额奖金或佣金，个人收入就会受到影响。对于业务部门来说，明年最好的预算目标是7000万，这样很容易实现目标。
预算编制是管理和业务游戏的过程，可执行预算管理，不能片面听取管理意见，杭州代理报税直接明年收入目标1.5亿，也不能妥协业务懈怠，降低预算目标，但需要基于历史数据分析和预测，在7000万和1.5亿之间找到合理的点，然后让双方认可数据。这不仅保证了公司的整体业绩水平，而且得到了业务层的认可，也使预算得以实施。
Q：财务是沟通的中间人，起着协调和审计的作用
首先，财务需要通过分析来确定预算目标的合理性。我们不能直接指出管理层设定的1.5亿目标是不合理的，而是需要通过历史数据的分割和预测来分析。
收入目标需要区分股票和增量，股票的稳定性构成了收入的基本板块，增量是给业务部门造成压力的根源。
如果今年完成7000万的收入，如果细分为每个月，收入不是一条平衡的直线，而是一条波动增长的曲线，因此12月的收入大致构成了明年的收入库存。如果12月的收入为800万，股票保持稳定，明年至少有9600万，而不扩大新客户。如果你想实现1.5亿的收入目标，业务部门还需要扩大5400万的增量收入。
增量收入的来源可以从两个方面考虑，一是进一步挖掘存量客户的需求，即从客户那里赚更多的钱，二是扩大新客户，可以根据历史数据中存量和增量的增长比例来计算。
数据拆分分析后，财务部门需要与业务部门沟通管理层提出的预算目标。业务部门充分了解预算目标的最好方法是与数据交谈。
拿出拆分好的历史数据和相应的预测，与业务部门负责人讨论，杭州代理报税向业务部门传达管理意见，同时收集业务部门的意见和需求。
例如，业务部门认为，当前股票客户明年续约时可能会损失部分客户，但同时，部分客户的业务增长会增加需求，带来收入增长。一般来说，股票客户的收入会增加5-10%。但由于行业竞争激烈，提供的商品或服务同质化严重，客户获取成本增加。如果要完成增量收入预算，营销费用或招待费用将比今年增加50%以上。这些额外费用需要公司提供相应的资源支持，业务部门也需要增加相应的人员。
收集各部门的信息和反馈，调整和总结相应的预算数据，需要从公司的整体角度再次考虑预算的合理性。各部门根据自己的角度提供相应的数据，但部门之间可能存在重叠或矛盾，需要单独考虑。
总的来说，业务部门能否实现的收入目标与管理目标有很大的差异。差异的原因是什么？变动成本能否利用规模效应降低，比如从单一供应商大规模采购获得更多折扣？固定成本与历史数据相比波动过大吗？波动的原因合理吗？公司人员增长的数量和人工成本的比例？整体来看，标准化控制的成本类别是否符合标准？两个部门都提到利用一定的渠道进行营销，那么能否考虑合作来提高营销效率，降低营销成本呢？现有闲置设备能否满足各部门提出的设备需求？
财务部门需要从公司的整体角度思考和判断这些问题，提出修改和调整计划，然后向管理层报告。如果管理层不能检测到简单的总结和分析，那么预算可能会造成企业资源的浪费，但也很难实施预算。
财务在预算编制中的作用不是简单地编制预算数据，而是上传和发布管理层和业务层的意见。所有的沟通都需要基于数据。如果没有数据作为基础，这些沟通大多会偏离现实。
收集双方意见，通过数据调整和审查预算的合理性和可执行性，避免预算与实际情况的偏差，导致预算管理无法实施。
Q：必须在预算编制中反复、充分地沟通
预算准备工作不是在12月开始的，如果企业规模较大，预算工作通常在10月开始。为什么要在这么早的时间开始第二年的预算工作呢？由于预算准备过程需要反复沟通和调整，使管理层和业务层充分理解预算管理的意义，公司也需要就预算指标达成协议。
从管理层的角度来看，预算目标应以企业的战略目标为基础。对于一些不断变化的行业，一些重大事件将导致企业战略方向的变化。例如，国家突然出台了一些行业监管政策，对现有企业产生了影响，因此需要重新考虑企业的战略规划，并可能增加新的业务线来寻找收入增长点，因此预算结构也需要调整。
从业务层面来看，预算目标通常是绩效考核指标，因此预算目标能否完成直接关系到个人利益。一方面，业务需要了解管理层的规划，同时检查现有的客户资源和部门结构。通过挖掘现有资源和调整部门结构，制定部门计划，确保预算目标的完成。
财务部需要明确管理层的战略方向和目标，了解业务模式和可能出现的困难，消除部门、管理层和业务层之间的信息差异，共享数据，加深人们对预算数据的理解。这一方面有助于企业内部预算管理的实施，另一方面，财务需要了解业务的深层逻辑来控制预算。
管理层明确预算目标，业务层了解预算数据的逻辑，了解公司可以提供的资源支持，财务部门对业务模型有一定的了解，每个人都根据预算指标达成协议，使预算管理达到预期目的。